C’è un’idea di autenticità che piace molto: dire ciò che si pensa, mostrare ciò che si prova, non indossare maschere. Sembra evoluta, coraggiosa, finalmente umana.
Eppure, nelle mani di un leader, può diventare un ottimo alibi per non governarsi.
“Ero arrabbiato, si vedeva.” “Sono fatto così.” “Preferisco essere diretto.” Frasi apparentemente sincere, che spesso nascondono una rinuncia: quella a scegliere quale parte di sé portare nella stanza e quale, invece, elaborare prima di trasformarla in un problema per tutti gli altri.
Essere autentici non significa consegnare al team ogni emozione nel momento esatto in cui arriva. Non significa usare una riunione per scaricare la propria frustrazione, né trasformare l’ansia in urgenza collettiva. Significa riconoscere ciò che sta accadendo dentro di sé e decidere che cosa farne.
È qui che la lucidità viene spesso scambiata per freddezza.
Il leader lucido non è quello che non prova. È quello che non pretende che ogni emozione provata diventi immediatamente il centro della situazione. Può essere preoccupato senza diffondere panico, contrariato senza umiliare, deluso senza trasformare il feedback in una sentenza. Può perfino essere arrabbiato, ma sa che l’intensità di ciò che sente non dimostra automaticamente la correttezza di ciò che sta per fare.
La consapevolezza emotiva non consiste nel dare voce a tutto. Consiste nel capire che ogni emozione contiene un’informazione, non necessariamente un’istruzione. E questa distinzione, per chi guida, è decisiva.
Perché lo stato emotivo del leader non resta mai soltanto suo. Entra nelle riunioni, cambia il tono delle conversazioni, restringe o allarga lo spazio del confronto. Le modalità con cui un leader regola e porta le proprie emozioni incidono sulle relazioni con le persone e sull’efficacia del gruppo.
Il punto, quindi, non è reprimere. Un leader che finge serenità mentre è visibilmente furioso non è lucido: è semplicemente poco credibile. Mentre un leader che sorride per strategia quando dentro sta maturando risentimento non sta gestendo le emozioni: le sta rimandando, spesso fino al momento peggiore. Anche la ricerca distingue tra regolazione profonda e recita superficiale: quest’ultima può deteriorare la qualità della relazione tra leader e collaboratori.
Tra scaricare tutto e nascondere tutto esiste uno spazio più adulto. È lo spazio nel quale puoi dire: “Questa situazione mi preoccupa, ma non voglio reagire a caldo”. Oppure: “Sono molto contrariato; prima di decidere ho bisogno di capire meglio”. Non neghi l’emozione, ma non le cedi il volante.
È meno spettacolare della spontaneità. Richiede più lavoro.
Significa fermarsi prima di mandare quel messaggio. Non convocare una riunione solo per trasferire ad altri la pressione ricevuta. Non far pagare al team una conversazione difficile avuta con il consiglio di amministrazione, un cliente o un collega. Significa anche accorgersi quando l’entusiasmo spinge verso promesse che l’organizzazione non può mantenere. Perché non sono solo le emozioni negative a togliere lucidità: anche l’euforia può prendere decisioni di cui la realtà presenterà il conto.
Prima di entrare in una conversazione delicata, può bastare una pausa molto breve: che cosa sto provando, che cosa mi sta dicendo e che cosa rischia di farmi fare? Non serve neutralizzare l’emozione. Serve evitare che diventi una direttiva inconsapevole per tutta la stanza.
La leadership consapevole non chiede di essere freddi, ma di essere responsabili dell’effetto che si produce sugli altri. La regolazione emotiva del leader può influenzare il tono affettivo del team, l’innovazione e il modo in cui le differenze vengono elaborate.
Essere lucidi significa proprio questo: sentire pienamente, senza obbligare gli altri a subire tutto ciò che senti e, se non si riesce a gestire il proprio stato emotivo, staccare e fermarsi un attimo.
