“Se i tuoi dipendenti fanno qualcosa di sciocco, non prendertela con loro. Chiediti invece quale contesto hai mancato di fissare. Sei abbastanza eloquente e motivante nell’esprimere i tuoi obiettivi e la tua strategia? Hai spiegato chiaramente tutti i presupposti e i rischi che aiuteranno il tuo team a prevedere valide decisioni? Tu e i tuoi dipendenti siete altamente allineati su visione e obiettivi?”
Queste sono le parole del fondatore di Netflix – Reed Hastings- nel suo libro “L’unica regola è che non ci sono regole”.
Domande che secondo lui ciascun imprenditore deve porsi, ma soprattutto due ingredienti “segreti” che vanno chiariti e approfonditi nel fare impresa:
cultura e contesto.
Parole chiave che sono state sottovalutate per troppo tempo ma che da pochissimi anni si iniziano a sentire nelle aziende più evolute e visionarie. Se è vero infatti che le aziende sono persone che fanno cose per altre persone, chiunque fa impresa si trova ad un bivio: controllare o creare un contesto nel quale le persone possono prendere buone decisioni.
Negli ultimi 30 anni abbiamo affinato i sistemi di controllo e di standardizzazione dei processi, auspicando ad un costante miglioramento della performance ma ci siamo resi conto velocemente che procedure e processi funzionano fino ad un certo punto ma soprattutto che richiedono un sistema di controllo che rappresenta un costo enorme per l’azienda in termini di tempo e denaro. Ascolta la puntata del podcast degli Imprenditori in cui ti illustro come ormai la visione pianifica-esegui-controlla sia superata, cliccando qui: “Cosa sbaglia il 90% degli imprenditori?”.
Ecco che quindi le aziende più competitive e moderne hanno deciso di innovare e spostare dal controllo al contesto.
Contesto vuol dire un ecosistema all’interno dell’azienda grazie al quale il team può esprimere il suo potenziale e prendere buone decisioni. Un perimetro di valori e direzioni che permette alle persone di muoversi con responsabilità verso gli obiettivi aziendali. Affinchè il contesto permetta il corretto funzionamento aziendale è necessario però definire e rafforzare la cultura aziendale, quell’insieme di valori e comportamenti che definiscono cosa è giusto e cosa è sbagliato, cosa siamo noi e cosa no.
Hastings nel libro solleva un quesito che in effetti da ex-manager di azienda mi sono posta diverse volte: perchè spesso paghiamo le persone per prendere decisioni ma poi mettiamo su un sistema di controllo di queste decisioni?
Paura che sbaglino?
Insicurezza di chi delega? Un argomento molto delicato e che il più delle volte viene fatto in modo assolutamente approssimativo sia a livello di finalità che di modalità di esecuzione, che tratto nell’articolo “Cosa sbaglia il 90% degli imprenditori?”, per leggerlo clicca qui.
Mancanza di fiducia?
Paura che questa persona possa perseguire interessi personali? O che porti danno all’azienda?
Ma se la persona in questione fosse innamorata dell’azienda, queste paure esisterebbero ancora? Se questa persona fosse appassionata di quello che fa? Se ci fosse un forte senso di appartenenza e rispetto cambierebbero le cose?
Le evidenze dimostrano di sì con impatti enormi su profittabilità, velocità e capacità di innovazione anche nei momenti critici.
Ma come si costruisce il contesto? E come si definisce la cultura di un’azienda?
Rimani sempre aggiornato: iscriviti alla nostra NEWSLETTER
Il leader si siede alla sua scrivania e la stila, nero su bianco oppure si chiama un’agenzia di comunicazione per creare una bellissima cultura che tutti invidiano… no, non funziona così. Sarebbero delle belle parole che non trovano spazio nella vita di tutti i giorni, negli atteggiamenti e nei comportamenti delle persone e quindi non utili all’obiettivo che vogliamo perseguire: permettere alle persone di prendere buone decisioni in autonomia.
La cultura non si può calare dall’alto, nè tanto meno essere disegnata a tavolino. La cultura vive in azienda, la cultura è qualcosa che si stratifica giorno per giorno e che in certo senso parte dal leader stesso.
Robert Dilts, mio mentore e trainer, è stato uno dei coach di Steve Jobs e lui dice sempre che quando entravi nella sede di Cupertino non potevi non sentire e vedere che quella era l’azienda di Steve… con i suoi lati chiari e scuri. Autentica.
Ogni azienda ha un imprinting del leader che l’ha creata proprio come una famiglia ha lo “stile” dei genitori che la compongono.
Ecco quindi che il primo passo per creare il contesto è quello di portare chiarezza e consapevolezza ad alcuni tratti del leader:
- valori
- convinzioni
- visione imprenditoriale
Questo perché il leader, oltre che esserne generatore, è anche responsabile del contesto in cui la cultura aziendale fiorisce e se non lo sente suo non lo saboterà o tenterà di mantenerlo nei momenti di acque quiete ma alla prima tempesta, rientrerà con il pilota automatico a quello che è il suo naturale stile di leadership. Ecco perché il cammino verso la creazione di un contesto alla Netflix passa inevitabilmente attraverso un cammino di leadership consapevole dell’imprenditore. Come argomento nell’articolo “La grande bufala del team”, se sei interessato a leggerlo clicca qui.
Al leader resta il compito di mostrare al proprio team la direzione che intende perseguire, di condividere la sua visione del fare impresa per poi lasciare che il contesto fiorisca grazie alle persone che ha portato a bordo in azienda.
Come dice sempre Reed Hastings:
“Se concedete ai dipendenti più libertà invece di sviluppare procedure per impedire loro di esercitare la loro capacità di giudizio prenderanno decisioni migliori e sarà più facile farli sentire responsabili. Creando, così un’azienda più agile e una forza lavoro più felice e motivata”
Lasciare il controllo, lasciare alle persone la libertà di determinare il contesto è la nuova frontiera alla quale siamo chiamati come imprenditori.
Per arrivare a questo, è necessario però che il leader lavori innanzitutto su se stesso, evitando di fare l’errore che hanno fatto in molti leggendo questo libro e cioè di pensare solo quanto sia sbagliato o inadeguato il proprio team; questa è l’interpretazione più superficiale e banale. Un contesto con meno controllo è possibile quando il leader è in grado di gestire emotivamente elementi quali la fiducia, l’incertezza, la comunicazione e l’ingaggio emotivo.
Quindi per controllare meglio il team, spendendo meno, smetti di controllare il team e focalizzati sul creare un contesto, innanzitutto partendo dalla tua leadership.
