Negli ultimi anni il concetto di purpose è entrato con forza nel dibattito manageriale; se ne parla in articoli, convegni, podcast, come se fosse una scoperta recente. In realtà, il purpose – la ragione profonda per cui un’azienda esiste, al di là della sua capacità di generare profitto – è sempre stato presente o almeno lo è stato nelle imprese nate dal sogno e dall’intuizione di un fondatore di offrire una soluzione alle persone.
Il profitto, quindi, è la benzina necessaria per muovere il motore, ma non è la destinazione del viaggio. La destinazione è il perché un’organizzazione fa quello che fa. Senza benzina non si va da nessuna parte, senza destinazione si va a caso e probabilmente non si arriva da nessuna parte.
Il tema della ricerca di senso emerge con forza soprattutto se guardiamo alle nuove generazioni. Chi entra oggi nel mondo del lavoro non si accontenta di uno stipendio o di una carriera: cerca senso, autenticità, un motivo valido per impegnarsi in un contesto spesso percepito come fragile e complesso. Se per le generazioni precedenti la motivazione era spinta dal desiderio di affermazione personale, responsabilità e disciplina, oggi i giovani chiedono qualcosa in più: perché dovrei far fatica? Perché questa azienda merita il mio impegno?
Il purpose diventa quindi un fattore di attrazione e di fiducia, sia per i talenti sia per i consumatori, sempre più attenti alla coerenza tra valori dichiarati e comportamenti concreti. Negli anni scorsi la sostenibilità e i temi ESG hanno avuto un’attrattiva simile. Poi, però, molte aziende li hanno trattati come etichette da appiccicare, perdendo credibilità. Il rischio è che accada lo stesso con il purpose, trasformandolo nell’ennesima moda manageriale.
La parola chiave, ancora una volta, è autenticità. Un purpose autentico nasce dalla storia dell’impresa, dai valori che la caratterizzano, dal contributo che vuole portare al mondo. Se è vero, diventa una bussola; se è costruito a tavolino, genera disillusione.
In scenari incerti e mutevoli, il purpose non garantisce il successo, ma offre un punto fermo. È la stella polare che orienta scelte strategiche e operative che possono essere in grado di sviluppare innovazione.
Un esempio viene da IKEA: di fronte al ritiro di un milione di prodotti difettosi, l’azienda avrebbe potuto interrompere i rapporti con il fornitore, con gravi conseguenze. Ha scelto invece di rafforzare la collaborazione, inviando esperti per individuare soluzioni insieme. Da quell’errore nacque un prodotto di successo e un’alleanza di lungo periodo. Non si trattò di un semplice calcolo economico, ma della capacità di trasformare un problema in un’opportunità rimanendo fedeli al proprio purpose.
I leader sono i primi chiamati a incarnare il purpose, traducendolo in decisioni coerenti, azioni quotidiane e comportamenti visibili. Il disallineamento di un leader rispetto ai valori aziendali mina la fiducia interna ed esterna, vanificando gli sforzi culturali e strategici. Per questo motivo, accanto al percorso di definizione del purpose, è indispensabile un lavoro di consapevolezza e responsabilità sulla leadership.
Il purpose non è uno slogan, ma una chiamata che chiede autenticità e coerenza. Richiede leader capaci di viverlo in prima persona, team che lo sentano proprio, decisioni che ne siano la naturale conseguenza. Solo così diventa una forza generativa: capace di attrarre talenti, rafforzare le relazioni, orientare le scelte strategiche e creare valore condiviso. Non un’etichetta di moda, ma un fondamento autentico su cui costruire il futuro delle organizzazioni.
