Siamo nel periodo dei bonus, dei one to one e delle valutazioni di fine anno. Un momento che, nelle intenzioni, dovrebbe celebrare il contributo delle persone e rafforzare il legame di fiducia tra leader e team.
Eppure, molto spesso, accade il contrario: conversazioni frettolose, comunicazioni tardive, aspettative disattese che spengono anziché motivare.
Voglio dedicare questo articolo agli errori più frequenti che vedo commettere in questi momenti — errori che ho subito in prima persona da manager e che continuo a osservare nel lavoro quotidiano con molti executive e organizzazioni.
Innanzitutto, bisogna ricordarsi che costruire una relazione richiede tempo, attenzione e cura. La motivazione economica da sola non basta; fare solo la valutazione di fine anno non basta; avere solo conversazioni orientate a parlare degli obiettivi non basta (senza considerare che gli obiettivi si definiscono a inizio anno, ma non sempre le persone hanno tutte le leve per influenzarli davvero quindi motivano poco).
La motivazione nasce dalla passione, dalla fiducia, dal senso di sicurezza e di appartenenza.
Vediamo quindi gli errori più diffusi che vanno nella direzione opposta:
Errore n.1 — Confondere premio e apprezzamento
Incentivare è una leva esterna. Apprezzare è creare e nutrire la relazione.
Riconoscere lo sforzo, anche quando il risultato non è perfetto, fa la differenza tra un feedback che motiva e uno che spaventa o addirittura spaventa.
Dire: “Ho visto lo sforzo che hai fatto, ti ringrazio. Non è andata come speravamo, ma il tuo contributo è chiaro.” non è un contentino. È rispetto. E’ apprezzamento. È dare dignità al percorso e riconoscere la persona dietro la prestazione. Sia quando la prestazione va come speravamo che quando non si sono raggiunti gli obiettivi. Se “lodare” quando le cose vanno bene è prassi comune, apprezzare è pratica molto meno diffusa.
Errore n.2 — Essere troppo sbrigativi
Il feedback non è un adempimento fastidioso da togliersi nel minor tempo possibile ma dovrebbe essere un atto di attenzione. Quando viene dato di corsa, senza spazio per le emozioni, il messaggio implicito è: “Di te, in realtà, non mi importa.” E nulla spegne la motivazione quanto la sensazione di non essere visti.
Spesso chi deve comunicare un feedback lo fa in fretta, perché ha troppi colloqui, perché non si è preparato o perché si protegge rimanendo solo sul piano razionale, perché ha paura. E’ importante ricordarsi che dall’altra parte c’è una persona con aspettative, emozioni e magari preoccupazioni concrete, anche economiche. Quando il feedback viene dato di corsa, si rompe la fiducia. La persona non ha spazio per esprimere come si sente. E quando le emozioni non vengono accolte, la relazione si indebolisce.
Considerare e accogliere il mondo dell’altro, vuol dire dare un feedback umano ed empatico anche se magari duro.
Errore n.3 — Non riconoscere la fatica e il contesto
Giudicare solo il risultato, senza guardare al percorso, significa perdere di vista il valore della crescita. Non considerare il contesto significa valutare in modo miope e, spesso, ingiusto. E’ come dire ad una persona “tu sei pagato per fare e ottenere, degli ostacoli, delle cose che sono mancate o delle fatiche che hai fatto non mi interessa”.
Errore n.4 — Non assumersi la propria parte di responsabilità
Quando un obiettivo non viene raggiunto, la questione non dovrebbe essere cosa non hai raggiunto ma piuttosto :“In cosa io, come leader o come organizzazione, non ti ho messo nelle condizioni migliori per raggiungere gli obiettivi?”
Il feedback non è un esame, è una relazione. Un leader consapevole non punta il dito: si guarda dentro, insieme all’altro. Se non riconosci la tua parte, l’altra persona si sentirà abbandonata e ingiustamente giudicata. E da lì, la fiducia si incrina.
Errore n.5 — Mancanza di trasparenza e comunicazione tardiva
Non si può arrivare a novembre con un “Mi dispiace, niente bonus.” Le persone vanno accompagnate, non sorprese.
Domande semplici ma potenti, come:
“Come ti senti rispetto a questo?”
“Cosa ti aspettavi?”
“Cosa ti farebbe sentire riconosciuto e motivato?”
creano spazio, fiducia e rispetto reciproco.
Quando un leader sceglie di ascoltare prima di comunicare, apre una conversazione, non un verdetto. Le conversazioni difficili non si improvvisano.
Ma quale è il vero valore di tutto questo?
Iniziamo col dire che non è solamente etico.
Le persone talentuose non restano dove non si sentono viste o valorizzate. A volte basta una conversazione sbagliata per perderle. E quando non se ne vanno, spesso si spengono: lavorano al minimo, si disconnettono, smettono di crederci. Posso arrivare a sabotare a diffondere gossip e malcontento. Con un costo enorme, sia umano che organizzativo.
Guidare con consapevolezza significa trasformare i momenti di valutazione in occasioni di relazione. Significa scegliere l’ascolto invece del giudizio, la presenza invece della fretta, la coerenza invece della forma.
Non è un compito amministrativo. È un gesto di leadership autentica: quella che riconosce l’altro, costruisce fiducia e genera valore nel tempo.
Io come leader, ti vedo, ti apprezzo, ti stimolo, ti correggo ma sempre in termini di rispetto e con intenzione di farti crescere. Se non avesse questa intenzione, per me non si dovrebbe neanche usare la parola feedback.
